近況報告

１０月になりました。

朝晩はすっかり秋めいてきた今日この頃、ワタスは真夏生まれの真夏大好きニンゲンなので、いつもこの時期は少し寂しさを覚えますが・・・それでも秋は秋なりに、読書やゴルフや美味しい食事を楽しめたり、虫さんの鳴き声に癒されたりと、秋の魅力も沢山ありますので存分に楽しみたいと思います。まさに生きてるだけで儲けもんですね。

そう言えば。

三遊亭円楽師匠とアントニオ猪木さんが他界されましたね。ワタスは一応落語をたしなんだり、若かりし頃は空手やキックボクシングをやったりと自称格闘技通なので、その分野で頂点を極めたお二人が亡くなったことはとても・とても残念でなりません。心からご冥福をお祈りいたします。

今週は珍しく４日間を東京で過ごしました。

いつもは愚息宅に宿泊してホテル代を浮かせているのですが、愛孫ミオしゃんのコロナ罹患が発覚し・・・急遽ホテル滞在での出張となりました。どーでもイイことですが、いつも毎日２ℓ飲んでいる小林の水を確保できず、必然的に飲む量が減ったことで就寝時の頻尿度が下がりました。どうやらワタスの頻尿の一番の原因は水の飲みすぎということが判明し、少し安心しました。水の量を減らせば頻尿度が下がる。どっちを選択するのかは悩ましいところです（笑）

そして。

先週９月２２日は弊社恒例の「ＨＯＬＯＳグループカンファレンス」が開催されました。

カンファレンスという仕掛け

「プランナーも増えてきたので、これからは定期的に集まってもらい、会議をしたいと思うねんけどどうかな？」

「いいんじゃないですか。やりましょう！」

「どうせやるなら、ウチらしいおもろい企画でやろと思うねん！」

上記は起業して間もなくの、当時の役員との会話です。

創業時より基本極力ワンマン色を排除、指示命令をしない経営を意識していました。それは前職の支社長時代にフルコミ（完全歩合制）営業マンをマネジメントしてきた経験から、権威権力で上から高圧的に指示命令するより、スーパーサポーターに徹する方が結果的に「生産性の高い組織」ができる！という想いが強かったからです。

何より自分が人から命令されることが嫌い（基本誰でも嫌い）なのだから、それを人にすること自体やめようという想いもありました。

因みに、その第一回の開催は２０年前の２００２年７月。募集人数は僅か７名でした。なぜやろうと思ったのか。それは、完全歩合制の保険営業マンを組織化していく中で、ただ乗合（複数の保険会社を扱う）ができ、手数料がたくさん貰えるだけの共同仕入れ機能主体の、ありきたりの器（会社）にはしたくなかったからです。

端的に言うと、会社のことを「好き」になって欲しかったのです。

当初から一貫してやり続けてきたコンセプトは３つ。

① オープン（情報開示）

② ビジョン（目指す方向性を示す）

③ カルチャー（企業文化を醸成する）

乾いた手数料の多寡や外発的な報酬でヒトを縛るのではなく、内発的な動機、つまりその組織にいる意義や楽しさや将来の夢がイメージできる会議にすることでロイヤルティを高めること。

その為にも、その会議の参加者には社内だけでなく保険会社や株主等ステークホルダーにも参加していただき、我々の組織にどんな仲間がいて、どんな結果を出し、どこを目指そうとしているのかを定期的に開示し、内外から応援のエネルギーを貰おうと考えたのです。

特に、③の企業文化については、その会議が醸し出す空気感が組織の縮図であると考え、「ユーモア」「笑い」を意識しました。固い、プレッシャーを与えるような会議体ではなく、リラックスできて、面白くて、為になる。終わったあとにモチベーションが上がる会議にしたかったのです。

その後、4半期に一度の全体会議は組織拡大に伴い半期に一度となり、その名前を全体会議から「オーナーズカンファレンス」に昇華させ、保険業界のなかで「ホロスのオーナーズカンファレンスは面白くて為になる」と保険会社の経営者が毎回楽しみにしてくれるほど評判を呼ぶことになりました。ここ３年はコロナの影響でリモート開催を余儀なくされていますが、それでも創業から数えて４２回目の開催となりました。

企業文化の創り方

「自社の企業文化をどのように創るか」・・・起業するとき、企業文化を想定して始める経営者はどれくらいいるのでしょうか？

何を売るか。どうやって稼ぐか。どんなビジネスモデルで始めるか。どうやって資金を調達するか。どれくらいの売上を目指すか。何人くらいの規模の会社にしたいのか。自分の年収をどれくらいとりたいのか。

おおよそこのあたりの定量的（数字）な欲求に思いを馳せ、企業文化にまで考えが及ぶ経営者は少ないのではないでしょうか。

もちろん私とて、最初から強く意識していたわけではありませんでした。ただ、それでも比較的高齢での起業（４２歳）であり、それまでの組織も独立に近い完全歩合制の仕組みの中でマネジメントをしていたことで、それなりの想いを持って起業したほうではないかと自負しています。

企業文化は、理念やビジョンを紙に書いて貼っているだけでは浸透しません。

おそらく社長が朝礼や会議で口を酸っぱく言い続けても、さほど効果はないのではないでしょうか（ただし、語らないのは論外）。では何が必要かというと、それは社長の「行動」だと思うのです。その根源的には　社長の行動が企業文化を創るのです。

常に目標をコミットする企業文化を創るには、まずは「社長が約束を守る人」になる。

常に笑いに溢れた愉しい組織にしたければ、まずは「社長がいつも笑っている愉しいヒト」になる。

子供（部下）は親（社長）の思うようには育たず、するようにしか（行動する）育たないのです。

この行動こそが部下に次々と伝播し、組織に浸透していくのです。

企業文化は目には見えませんが、なんとなくその職場に入れば感じる空気感があります（これは外のヒトなら誰でも感じるものではないでしょうか）。気持ちよくて、また来たいと思える空気か、もう足を踏み入れたくない空気か。まずは社長自身がその空気を創っていることを常に自覚すること。

その上で、仕掛けとしてどのようなイベントや会議を企画し、誰を巻き込むかを意図的に考え、実行していくのかが組織としての取組みになるのです。それも、やるからには単発で終わらせるのではなく、継続しながらそのクオリティを上げ続ける覚悟を持って始めることですね。

自社の企業文化が浸透し、その企業文化に誇りを持つ社員が大勢いる会社が、永続的に成長できる強い会社になれるのです（知らんけど・・・）。

ＨＯＬＯＳ屋根の下

因みに今回のテーマは「ＨＯＬＯＳ屋根の下」。

いわなくてもわかると思いますが「一つ屋根の下」のオマージュです（笑）

創業から数年は企画から運営まで、全てをワタシが取り仕切ってきた社内の一大イベントですが、徐々に運営を経営陣でやるようになり、ここ数年はグループ各社から若手社員が自薦他薦で選抜されて、ほぼ１年がかりで企画作りに取り組んでいます。

そのテーマは「時流」や弊社が直面している「課題」を社員目線で決めてもらい、それを以ってワタシは話す内容を考えます。こうした権限移譲を進めているうち気づいたことは、カンファレンスは企業カルチャーを創ることに加え、重要な「教育投資」であり、グループ各社の円滑なコミュニケーションを醸成する「組織力強化」の一環でもあることに気づきました。

特にスタッフとして選ばれた社員にインセンティブが出たり、評価の対象になったりすることはありませんが、確実に積極的に関わった社員たちが成長していることがわかります。

今では、生保乗合代理店数は全国で２２，０００社あります。星の数ほどある乗合保険代理店の中の、どの屋根の下で働けば最も自身がハッピーでかつパフォーマンスが発揮できるのか。決して乗合っている保険会社の数やロイヤリティの多寡等定量的なメリットだけでは判断できない、定性的な価値をどう推し量るのか。

家族でも生育環境が人間形成に大きく影響するように、企業でも同じ屋根の下で過ごすことでその波動や価値観が共振していきます。

その延長戦で仲間を引き寄せて組織が大きくなるわけですから、企業文化というものはBS（バランスシート）には反映しない重要な資産です。その為にもいわゆる「心理的安全性」が組織の中に定着していなければ、そもそもひとつ屋根の下にいる価値を感じることは無いでしょう。

今回のテーマは、組織が大きくなれば喪失しやすい「一体感」に危機意識を感じたプロジェクトメンバーたちの勇気あるテーマ設定だったと思います。

そしてどうやら時代が追い付いたのか。

最近では企業価値を測る上で組織のWELL-BEINGやエンゲージメントという「目には見えない資産」が企業価値を算定する重要指標にもなっているようです。

もちろん弊社もまだまだ発展途上企業ですが。

これからも多様性（異能者集団）を大事にしながら質とおもろさでは他社の追随を許さないHOLOSグループであり続けたいと思います。

 

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HPH 221011-002-01

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